Bir Tuğladan 5S’e

Bir Tuğladan 5S’e

Bir Tuğladan 5S’e nasıl mı gidilir? Gelin anlatıyorum…

Bir çalışan, ihtiyaç duyduğu anahtarı almak için tezgâhından ayrılıyor.

Malzeme dolabına gidiyor, çekmeceleri kontrol ediyor, anahtarı bulamayınca arkadaşına soruyor. Sonunda aradığı ekipmanın başka bir tezgahta olduğunu öğreniyor. Anahtarı alıyor, yerine dönüyor ve işine devam ediyor.

Bütün bunlar yalnızca birkaç dakika sürüyor.

Dışarıdan bakıldığında önemli bir kayıp gibi görünmeyebilir. Ancak aynı hareketi bir vardiyada onlarca çalışan, ay boyunca yüzlerce kez tekrarladığında ortaya ciddi bir zaman kaybı çıkar.

Daha da önemlisi, çalışan gereksiz yere yürür, eğilir, uzanır, bekler ve yorulur.

Bugün bunu gördüğümüzde aklımıza ilk olarak 5S gelir:

“Malzemelerin yerleri belirlenmeli.”

“Gereksiz olanlar ayıklanmalı.”

“Her ekipman kullanım noktasına yakın olmalı.”

“Düzen herkes tarafından korunmalı.”

Ancak 5S’nin arkasındaki düşünceyi yalnızca temizlik ve düzen üzerinden okumak eksik kalır. Çünkü çalışma alanlarının düzenlenmesiyle hareketlerin iyileştirilmesi arasında yüz yılı aşan güçlü bir düşünsel bağ vardır.

Bu bağın önemli isimleri Frank ve Lillian Gilbreth’tir.

Her şey bir duvar ustasının hareketlerini izlemekle başladı

Frank Bunker Gilbreth, çalışma hayatına 19. yüzyılın sonlarında inşaat sektöründe duvar ustası olarak başladı.

Çalışırken dikkatini ilginç bir durum çekti:

Aynı işi yapan ustalar, tuğlayı aynı şekilde örmüyordu.

Bazıları tuğlayı almak için sürekli eğiliyor, bazıları harca ulaşmak için dönüyor, bazıları ise malzemeyi kendisine daha yakın konumlandırıyordu. Sonuç aynıydı; fakat sonuca ulaşmak için kullanılan yöntem ve harcanan çaba farklıydı.

Gilbreth’in asıl sorusu şuydu: Bir işi yapan insanı daha hızlı hareket etmeye zorlamak yerine, gereksiz hareketleri ortadan kaldırabilir miyiz?

Tuğlaların yerini, harcın konumunu, çalışma yüksekliğini ve ustanın el hareketlerini incelemeye başladı. Ayarlanabilir iskeleler ve malzemenin daha kolay alınabileceği yerleşimler geliştirdi. Bu çalışmalar sonucunda bir tuğlayı yerleştirmek için gereken hareket sayısını 18’den yaklaşık 4,5 harekete kadar düşürdü.

Buradaki iyileştirme, ustaya “daha hızlı çalış” demek değildi.

Ustanın sürekli eğilmesini, dönmesini, uzanmasını ve malzeme aramasını önlemekti.

Yani verimlilik, insanın daha fazla çaba göstermesinden değil, sistemin insandan daha az gereksiz çaba istemesinden doğuyordu.

Zaman etüdü ile hareket etüdü aynı şey değildir

Bilimsel yönetim denildiğinde akla gelen ilk isimlerden biri Frederick Winslow Taylor’dır. Taylor, işlerin ne kadar sürede yapıldığını ölçmeye ve standart süreler oluşturmaya odaklanmıştı.

Gilbreth’lerin yaklaşımı ise farklı bir sorudan yola çıkıyordu.

Taylor daha çok:

“Bu iş ne kadar zamanda yapılıyor?”

sorusunu sorarken, Frank ve Lillian Gilbreth:

“Bu işi yaparken insan hangi hareketleri gerçekleştiriyor ve bunların hangileri gerçekten gerekli?”

sorusuna odaklandı.

Bu nedenle Gilbreth’lerin çalışmaları yalnızca kronometreye dayanmadı. İşleri küçük hareketlere ayırdılar; uzanma, kavrama, taşıma, bekleme ve konumlandırma gibi temel hareketleri incelediler. Hareketleri ayrıntılı biçimde görebilmek için dönemin oldukça yenilikçi bir teknolojisi olan hareketli görüntülerden yararlandılar.

Bu çalışmalar zamanla “motion study”, yani hareket etüdü ve daha ayrıntılı biçimiyle mikro hareket etüdü olarak anılmaya başladı.

Frank Gilbreth’in mühendislik bakışı, Lillian Gilbreth’in psikoloji ve insan davranışı alanındaki bilgisiyle birleşti. Lillian, verimliliğin yalnızca teknik yöntemlerle sağlanamayacağını; yorgunluğun, motivasyonun, çalışma koşullarının ve insan psikolojisinin de dikkate alınması gerektiğini savundu. Gilbreth’ler böylece hareketlerin azaltılmasıyla çalışan memnuniyeti ve yorgunluğun azaltılması arasında ilişki kurdular.

1919 yılında birlikte yayımladıkları Fatigue Study adlı eserlerinde de yorgunluğu azaltmayı, hareket etüdünün temel amaçlarından biri olarak ele aldılar.

Bu nokta önemli.

Çünkü hareket etüdü, çoğu zaman yanlış anlaşıldığı gibi insandan bir dakikada daha fazla iş çıkarmanın yöntemi değildir.

Doğru uygulandığında temel amacı şudur:

İnsana değer katmayan hareketleri yaptırmamak.

Peki 5S bu hikâyenin neresinde?

5S, tek bir kişinin bir gün oturup baştan sona tasarladığı bir yöntem değildir. Japon sanayisindeki iş yeri düzeni, temizlik, görsel kontrol ve disiplin uygulamalarının zaman içinde sistematik hale gelmesiyle gelişmiştir.

Toyota’nın kendi kurumsal tarihinde, 1961 yılında şirket genelinde bir “4S kampanyası” uygulandığı görülür. Bu kampanya şu dört kavramdan oluşuyordu:

• Seiri: Ayıklama
• Seiton: Düzenleme
• Seiso: Temizlik
• Seiketsu: Temizlik ve düzenin korunması

Bugün bildiğimiz sistemde bunlara beşinci adım olan Shitsuke, yani disiplin ve alışkanlık haline getirme de eklenmiştir.

Dolayısıyla Frank ve Lillian Gilbreth’in 5S’yi bulduğunu söylemek tarihsel olarak doğru değildir.

Ancak Gilbreth’lerin hareket etüdü ile 5S aynı temel soruya farklı dönemlerde verilen iki güçlü cevap gibidir:

İşi yapan insanın önündeki gereksiz engelleri nasıl kaldırabiliriz?

Gilbreth’ler insan hareketini inceler.

5S ise o hareketin gerçekleştiği çalışma ortamını düzenler.

Biri, çalışanın neden yürüdüğünü, eğildiğini, uzandığını ve beklediğini sorgular. Diğeri; malzemenin, ekipmanın, bilginin ve çalışma alanının bu hareketleri azaltacak biçimde düzenlenmesini sağlar.

Bu nedenle 5S ile hareket etüdünü birbirinden ayrı düşünmek zordur.

5S neden yalnızca temizlik değildir?

Ne yazık ki birçok işletmede 5S denildiğinde hâlâ ilk olarak temizlik akla geliyor.

Dolaplar boşaltılıyor.

Zeminler boyanıyor.

Tezgâhlara etiketler yapıştırılıyor.

Fotoğraflar çekiliyor.

Denetim formları dolduruluyor.

Bir süre sonra etiketler düşüyor, çizgiler siliniyor ve çalışma alanı eski haline dönüyor.

Çünkü yapılan çalışma, işin kendisine dokunmuyor.

Oysa gerçek bir 5S çalışmasında yalnızca “Burası düzenli mi?” diye sorulmaz. Şu sorular da sorulur:

• Çalışan ihtiyaç duyduğu ekipmana kaç saniyede ulaşabiliyor?
• Bir vardiyada kaç kez malzeme arıyor?
• Sürekli kullandığı alet neden arkasındaki dolapta duruyor?
• Parçayı almak için neden her seferinde eğilmek zorunda kalıyor?
• Ölçüm cihazı neden kullanım noktasından uzakta tutuluyor?
• Malzeme akışı neden çalışanı ileri geri yürütüyor?
• Hangi ekipman gerçekten kullanılıyor, hangisi yalnızca alan işgal ediyor?

İşte 5S, bu sorular sorulduğunda bir temizlik çalışması olmaktan çıkar ve gerçek bir süreç iyileştirme aracına dönüşür.

Düzen, işi yapan insanın hareketine göre kurulmalıdır

Bir kaynakçı kaynak telini bulmak için her seferinde birkaç metre yürüyorsa sorun kaynakçının yavaşlığı değildir.

Kalite kontrol çalışanı ölçüm cihazını almak için sürekli başka bölüme gidiyorsa sorun çalışanın performansı değildir.

Operatör bir parçayı alabilmek için vardiya boyunca yüzlerce kez eğiliyorsa “alışmış olması”, o hareketin doğru olduğu anlamına gelmez.

Çalışanların yıllardır yaptığı hareketler zamanla o kadar normalleşir ki kimse bunların gerekli olup olmadığını sorgulamaz.

“Biz hep böyle yapıyoruz.”

“Malzemeler yıllardır burada duruyor.”

“Usta zaten neyin nerede olduğunu biliyor.”

Bu cümleler, kötü yerleşimlerin ve gereksiz hareketlerin görünmez hale geldiğini gösterir.

Gilbreth’lerin çalışmaları bize tam da burada güçlü bir ders verir:

Bir hareketin yıllardır yapılıyor olması, gerekli olduğu anlamına gelmez.

5S uygulamasında malzemelerin yerini belirlerken yalnızca rafların güzel görünmesine odaklanırsak düzenli ama verimsiz bir alan oluşturabiliriz.

Bir aletin yeri estetik açıdan uygun olabilir; ancak kullanım noktasından uzaktaysa çalışan için doğru yerde değildir.

Bu nedenle yerleşim kararları masa başında değil, işin yapıldığı yerde verilmelidir. Çalışanın hareketleri izlenmeli; neyi, ne zaman, hangi sıklıkta kullandığı anlaşılmalıdır.

En sık kullanılan ekipmanlar en kolay ulaşılabilecek alanda bulunmalı, malzemeler kullanım sırasına göre yerleştirilmeli, gereksiz yürüme ve uzanmalar azaltılmalıdır.

Kısacası çalışan düzene uyum sağlamaya zorlanmamalı; düzen, işi yapan insana uyum sağlamalıdır.

Hareketi azaltmak insanı hızlandırmaktan daha değerlidir.

Bugün birçok işletmede verimlilik arayışı hâlâ çalışana dönük cümlelerle başlıyor:

“Biraz daha hızlı olmalıyız.”

“Bu iş daha kısa sürede bitmeli.”

“Üretimi artırmamız gerekiyor.”

Fakat çalışanın önündeki engeller kaldırılmadan hız talep etmek, sistemin sorunlarını insanın omuzlarına yüklemektir.

Malzeme zamanında gelmiyorsa…

Ekipmanların yeri belli değilse…

Çalışan sürekli alet arıyorsa…

Tezgâh yüksekliği uygun değilse…

İş akışı ileri geri hareket gerektiriyorsa…

Standart bir çalışma yöntemi bulunmuyorsa…

İnsandan daha hızlı çalışmasını istemek, verimlilik değildir.

Gerçek verimlilik; aramayı, beklemeyi, yürümeyi, uzanmayı, eğilmeyi ve tekrar yapmayı azaltmaktır.

Gilbreth’lerin yüz yılı aşkın süre önce tuğla örme işinde gördüğü gerçek bugün fabrikalarda, ofislerde, hastanelerde ve depolarda hâlâ geçerlidir:

İşi iyileştirmek istiyorsanız önce işi yapan insanın hareketlerine bakın.

İyi bir 5S, çalışanın bedeninde hissedilir

5S’nin başarısı yalnızca denetim puanıyla ölçülmemelidir.

Başarılı bir 5S uygulamasından sonra çalışan daha az yürüyorsa…

Malzemeyi daha kısa sürede buluyorsa…

Daha az eğilip uzanıyorsa…

İş sırasında daha az yoruluyorsa…

Eksik veya yanlış ekipmanı daha kolay fark ediyorsa…

İşini daha güvenli ve kesintisiz yapabiliyorsa…

Orada gerçek bir iyileştirme vardır.

Çünkü 5S’nin amacı, fabrikayı ziyarete gelenlere düzenli göstermek değildir. İşi yapan insanın işini kolaylaştırmaktır.

Frank ve Lillian Gilbreth’in hareket etüdü çalışmalarından Japon işletmelerindeki iş yeri düzenine ve bugünün 5S uygulamalarına uzanan düşünsel çizgide değişmeyen temel fikir budur:

İnsanı daha çok çalıştırmak yerine, ona gereksiz iş yaptıran sistemi değiştirmek.

Bir iş yerinin gerçekten düzenli olup olmadığını anlamak için yalnızca raflara, çizgilere ve etiketlere bakmak yetmez.

Çalışanın hareketlerine bakmak gerekir.

Çünkü iyi kurulmuş bir düzen yalnızca göze güzel görünmez.

İşi kolaylaştırır, yorgunluğu azaltır ve insana saygı gösterir.

Bir başka yazıda görüşmek dileğiyle…