Japon Mucizesinin Mimarı: Dr. W. Edwards Deming

Japon Mucizesinin Mimarı: Dr. W. Edwards Deming

Bugün iş dünyasında konuştuğumuz “Yalın Üretim“, “Kaizen“, “OEE” veya “Sürekli İyileştirme” gibi kavramların köklerine indiğimizde karşımıza çıkan en devasa figürlerden biri Dr. William Edwards Deming’dir.

W. Edwards Deming, 14 Ekim 1900’de ABD’de doğmuş, kalite yönetimi ve sürekli iyileştirme alanında dünyaca tanınan bir istatistikçi, mühendis ve yönetim danışmanıdır.

Deming, özellikle kalite yönetimi, istatistiksel süreç kontrolü ve sürekli iyileştirme konularındaki çalışmalarıyla tanınır. II. Dünya Savaşı sonrasında Japonya’da sanayinin yeniden yapılanmasına büyük katkı sağlamış, Japon firmalarının kalite ve verimlilikte dünya çapında başarı kazanmasında önemli rol oynamıştır.

Endüstri mühendisliği ve yönetim sistemleri literatüründe “Kalitenin Babası” olarak anılan bu Amerikalı istatistikçi, sadece fabrikaların işleyişini değil, küresel ekonominin güç dengelerini değiştiren bir yönetim filozofuydu.

Ancak Deming’in hikayesi sadece bir başarı öyküsü değildir; aynı zamanda vizyoner bir dehanın kendi ülkesinde anlaşılmaması, dışlanması ve ardından küresel bir meydan okumaya dönüşmesinin dramatik öyküsüdür.

Gelin, Dr. Deming’in neyi başardığına, neyi başaramadığına ve neden Amerika’yı terk edip Japonya’ya gittiğine yakından bakalım.

1. Neden Amerika’yı Terk Etti? (Bir Duayenin Kendi Ülkesinde Kabul Görmemesi)
II. Dünya Savaşı sırasında Amerika Birleşik Devletleri, muazzam bir üretim gücüyle savaşın lojistik galibi olmuştu. Savaş bittiğinde Amerikan fabrikalarında tam bir “Hıh deyici” dönemi ve “Kahramanlık kültürü” hakimdi. Ne üretirlerse satılıyordu. Pazar payı büyüktü, rekabet yoktu.

Böyle bir bolluk ortamında Dr. Deming, Amerikan şirketlerine gidip şunu söylüyordu: “Süreçlerinizi istatistiksel verilerle kontrol etmelisiniz, kaliteyi en baştan tasarlamalısınız, israfları yok etmelisiniz.“

Amerikan üst yönetimi Deming’i dinlemedi bile. Dönemin kibirli CEO’ları, “Zaten kapıda kuyruk var, ne üretirsek satıyoruz. İstatistiğe, süreç geliştirmeye ne gerek var?” diyerek onu kapı dışarı ettiler. Amerika’da fikirlerine alıcı bulamayan, eski kafalı yönetim tarzına çarpan Deming, sistemini uygulayabileceği aç bir coğrafya aradı. Fırsat, savaşta harabeye dönmüş Japonya’dan geldi.

2. Neleri Başardı? (Japon Mucizesi ve Toyota’nın Doğuşu)
1950 yılında Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği (JUSE), Deming’i ülkelerine davet etti. Japonya o dönemde “ucuz, kalitesiz ve taklit” ürünler üreten, ekonomisi çökmüş bir ülkeydi.

Deming, Tokyo’da ülkenin en büyük 45 şirketinin CEO’suna tarihi bir konuşma yaptı: “Eğer benim sunduğum istatistiksel süreç kontrolü ve yönetim ilkelerini uygularsanız, 5 yıl içinde dünyayı yakalarsınız. 20 yıl içinde ise dünya sizi yakalamaya çalışır.“

Ve söylediği her şey harfiyen gerçekleşti. Deming Japonya’da şunları başardı:
• PUKÖ Döngüsü (Planla – Uygula – Kontrol Et – Önlem Al): Sürekli iyileştirmenin (Kaizen) kalbini oluşturan bu döngüyü Japon sanayisine öğretti. Bugün yönetim yazılımlarının, dijital panoların temelinde bu rasyonel döngü yatar.

• Toyota Üretim Sistemi’nin Temelleri: Toyota’nın kurucuları Kiichiro Toyoda ve Taiichi Ohno, Deming’in felsefesini harfiyen uygulayarak “Yalın Üretim” devrimini başlattılar. Toyota, Deming’in ilkeleri sayesinde bugün dünyanın en büyük otomotiv devi haline geldi.,

• Deming Ödülü: Japonya, Dr. Deming’e olan minnetini göstermek için ülkenin en prestijli kalite ödülüne onun adını verdi.

3. Neyi Başaramadı? (Amerikan Yönetim Ekolünü Değiştirme Mücadelesi)
Deming Japonya’da bir tanrı gibi saygı görürken, 1980’lere gelindiğinde öngörüsü gerçek oldu: Japon malları (özellikle otomotiv ve elektronik) Amerikan pazarını istila etti. Amerikalı üreticiler batmanın eşiğine geldiğinde, 80 yaşında bir ihtiyar olan Deming’i hatıladılar. NBC’de yayınlanan “Japonya Yapabiliyor Da Biz Neden Yapamıyoruz?” belgeseliyle Amerika Deming’i yeniden keşfetti.

Ancak Deming’in başaramadığı en büyük şey, Amerikan iş dünyasındaki “kısa vadeli kâr” ve “kişiyi suçlama” takıntısını tamamen yok etmek oldu. Deming ünlü 14 İlkesinde şunları savunuyordu:

• Korkuyu iş yerinden barındırmayın (Hata kabullenme kültürü inşa edin).
• Hedeflerle (KPI) yönetimi bırakın, süreçlere odaklanın.
• Suçu kişide değil, sistemde arayın. Hataların %94’ü sistemden, sadece %6’sı insandan kaynaklanır.

Amerikan kapitalizmi ve “eski kafa” yönetim tarzı, Deming’in bu insan odaklı, sistem temelli felsefesini tam anlamıyla özümseyemedi. Şirketler Deming’in araçlarını aldılar (Six Sigma gibi) ama onun insana değer veren, korkuyu yok eden kurumsal kültür felsefesini entegre etmekte başarısız oldular. Bugün bile birçok şirkette yaşanan “Cc krallıkları“, “personel sirkülasyonu” ve “statüko sığınakları” Deming’in değiştirmeyi başaramadığı o eski yönetim mirasının kalıntılarıdır.

W. Edwards Deming, 20 Aralık 1993’te hayatını kaybetmiştir. Bugün hâlâ modern kalite yönetiminin ve yalın düşüncenin en önemli öncülerinden biri olarak kabul edilir.

Özetle; Dr. Deming, iş hayatında başarının janjanlı sunumlarla veya anlık kahramanlıklarla değil; ölçülebilir veriyle, şeffaf süreçlerle ve insana değer veren bir kültürle geleceğini kanıtlayan bir vizyonerdi. Onun hikayesi tüm danışmanlar ve dönüşüm liderleri için bir ders niteliğindedir.

Eğer kendi şirketinizde “değişime direnen” bir duvarla karşılaşırsanız, felsefenize inanan ve o vizyonu sahiplenecek liderlerin olduğu yeni “Gemba”lara (sahalara) yelken açmaktan çekinmeyin. Çünkü rasyonel metotlar, eninde sonunda hakkını verenleri zirveye taşıyacaktır.

Sevgilerimle,