Kaliteyi Herkesin Sorumluluğu Haline Getiren İsim: Kaoru Ishikawa

Kaliteyi Herkesin Sorumluluğu Haline Getiren İsim: Kaoru Ishikawa

Bir işletmede kaliteyle ilgili bir sorun yaşandığında gözler genellikle kalite departmanına çevrilir. Hatalı ürünler, müşteri şikâyetleri, tekrar eden uygunsuzluklar veya üretim kayıpları söz konusu olduğunda, sorunun kalite ekibi tarafından çözülmesi beklenir.

Kaoru Ishikawa ise bu bakış açısına kökten karşı çıkıyordu.

Kaliteyi yalnızca uzmanların veya kalite departmanının sorumluluğu olmaktan çıkararak tüm çalışanların katıldığı bir yönetim kültürüne dönüştüren en önemli isimlerden biri Kaoru Ishikawa’dır.

Ona göre kalite, sadece birkaç uzmanın takip ettiği teknik bir konu değildi. Kalite; yöneticiden operatöre, satın alma çalışanından tasarım mühendisine kadar işletmedeki herkesin sorumluluğuydu. Çünkü müşteriye ulaşan bir ürünün kalitesi yalnızca üretim hattının sonunda yapılan kontrollerle oluşmazdı. Tasarımdan malzeme seçimine, üretim yönteminden çalışan eğitimine kadar pek çok karar, ürünün kalitesini daha üretim başlamadan belirliyordu.

Ishikawa’nın bugün hâlâ etkisini koruyan düşüncesi aslında oldukça basitti:

Kaliteyi son kontrolde aramak yerine, sürecin her aşamasında oluşturmak gerekir.

Kaoru Ishikawa Kimdir?

Kaoru Ishikawa, 1915 yılında Japonya’da doğdu. Tokyo Üniversitesi’nde uygulamalı kimya eğitimi aldı ve daha sonra aynı üniversitede akademik çalışmalar yürüttü. Ancak onu dünya çapında tanınan bir isim hâline getiren şey, yalnızca akademik kariyeri değildi.

İkinci Dünya Savaşı’nın ardından Japonya, sanayisini yeniden kurmaya çalışıyordu. Japon ürünleri o dönemde uluslararası pazarlarda genellikle düşük fiyatlı ancak kalitesi tartışmalı ürünler olarak görülüyordu. Japon şirketlerinin küresel pazarlarda rekabet edebilmesi için sadece daha fazla üretmesi değil, aynı zamanda daha güvenilir ve kaliteli ürünler ortaya koyması gerekiyordu.

Edwards Deming ve Joseph Juran gibi isimlerin Japonya’da verdiği eğitimler, bu dönüşümün önemli parçalarından biri oldu. Ishikawa ise bu fikirleri Japon iş kültürüne uyarlayan, geliştiren ve çalışanların günlük hayatında kullanılabilecek hâle getiren öncü isimlerden biriydi.

Onun yaklaşımı, kalite yönetimini yöneticilerin hazırladığı raporlardan çıkarıp üretim sahasına taşıdı.

Balık Kılçığı Diyagramından Çok Daha Fazlası

Kaoru Ishikawa denildiğinde çoğu kişinin aklına ilk olarak balık kılçığı (Ishıkawa) diyagramı gelir. Kendi adıyla da bilinen Ishikawa Diyagramı, bir problemin muhtemel nedenlerini sistematik biçimde incelemek için kullanılan en yaygın kalite araçlarından biridir.

Diyagramın sağ tarafına çözülmek istenen problem yazılır. Bu problemden geriye doğru uzanan ana kollar ise neden kategorilerini temsil eder. Üretim işletmelerinde bu kategoriler genellikle insan, makine, malzeme, metot, ölçüm ve çevre başlıklarından oluşur.

Örneğin bir işletmede kaynak hatalarının arttığını düşünelim.

İlk tepki, kaynak operatörünü suçlamak olabilir. Ancak Ishikawa’nın yaklaşımına göre bundan önce başka sorular sorulmalıdır:

• Operatör yeterli eğitimi aldı mı?
• Kullanılan kaynak parametreleri doğru tanımlandı mı?
• Malzeme uygun muydu?
• Kaynak makinesinin bakımı zamanında yapıldı mı?
• Ortam koşulları sonucu etkiledi mi? Ölçüm ve kontrol yöntemi güvenilir miydi?

Bu sorular sorulmadan “operatör hatası” demek, problemin gerçek nedenini bulmak yerine kolay bir suçlu seçmek anlamına gelebilir.

Balık kılçığı diyagramının asıl gücü de burada ortaya çıkar. Araç, işletmeleri tek bir nedene odaklanmaktan kurtarır ve probleme daha geniş bir açıdan bakmaya zorlar.

Ancak önemli bir nokta vardır: Diyagrama yazılan her neden, gerçek kök neden değildir. Bunlar yalnızca araştırılması gereken ihtimallerdir. Gerçek kök nedenin gözlem, ölçüm ve verilerle doğrulanması gerekir.

Kalite Departmanı Tek Başına Kalite Üretemez

Ishikawa’nın en güçlü mesajlarından biri, kalitenin yalnızca kalite departmanının görevi olmadığıydı.

Kalitesiz bir malzeme satın alınmışsa üretim bölümünün tek başına kaliteli ürün üretmesi mümkün değildir. Ürün yanlış tasarlanmışsa son kontrolde yapılan ölçümler tasarım hatasını ortadan kaldıramaz. Çalışanlara doğru eğitim verilmemişse yalnızca daha dikkatli olmalarını istemek kalıcı bir çözüm yaratmaz.

Bu nedenle kalite, ürünün kontrol edildiği noktada değil; kararların verildiği ilk anda başlamalıdır.

Satın alma doğru tedarikçiyi seçmeli, tasarım üretilebilir ürün geliştirmeli, üretim standartlara uygun çalışmalı, bakım ekipmanların güvenilirliğini sağlamalı ve yönetim tüm bu süreçleri destekleyecek bir sistem kurmalıdır.

Kalite departmanının rolü ise işletmedeki bütün kalite sorumluluğunu üstlenmek değil, kalite sisteminin doğru işlemesine rehberlik etmektir.

Bu düşünce günümüzde oldukça açık görünebilir. Ancak Ishikawa’nın bu fikirleri savunduğu dönemde kalite çoğunlukla üretim sonunda yapılan ayıklama ve kontrol faaliyetlerinden ibaret görülüyordu.

Kalite Çemberleri ve Çalışanların Gücü

Ishikawa’nın önemli katkılarından biri de kalite çemberlerinin yaygınlaşmasını sağlamasıydı.

Kalite çemberleri, aynı iş alanında çalışan küçük grupların düzenli aralıklarla bir araya gelerek iş yerindeki problemleri değerlendirdiği ve çözüm önerileri geliştirdiği ekip çalışmalarıdır.

Bu ekipler kalite hatalarının yanı sıra iş güvenliği risklerini, zaman kayıplarını, israfları, çalışma koşullarını ve maliyetleri de inceleyebilir.

Kalite çemberlerinin arkasında çok güçlü bir fikir bulunur: Bir işi en yakından tanıyan kişi, o işi her gün yapan çalışandır.

Bir üretim hattındaki operatör, yöneticilerin raporlarda göremediği pek çok sorunu fark edebilir. Malzemenin gereksiz yere taşındığını, bir aparatın kullanışsız olduğunu, iş talimatının gerçeği yansıtmadığını veya belirli bir makinenin sürekli benzer hata oluşturduğunu çoğu zaman ilk olarak sahadaki çalışan görür.

Ancak çalışanların görüşlerini paylaşabileceği bir ortam yoksa bu bilgi işletmenin gelişimine katkı sağlamaz.

Ishikawa, çalışanların yalnızca kendilerine verilen işi yapan kişiler olarak görülmesine karşıydı. Ona göre çalışanlar aynı zamanda düşünen, analiz eden ve süreçleri geliştiren kişiler olmalıydı.

Bu nedenle kalite çemberleri sadece problem çözme toplantıları değil, aynı zamanda çalışanların yönetime katılmasını sağlayan bir kültür aracıydı.

Kalite Eğitimi Bir Defalık Olmamalı

Ishikawa eğitime büyük önem veriyordu. Ancak onun eğitim anlayışı, yılda bir kez düzenlenen zorunlu kalite sunumlarından çok daha kapsamlıydı.

Çalışanların problemleri çözmesi bekleniyorsa, önce onlara problem çözme yöntemleri öğretilmeliydi. İnsanlardan veriyle konuşmaları isteniyorsa, veri toplama ve analiz etme becerileri geliştirilmeliydi.

Bu nedenle çalışanların Pareto analizi, kontrol çizelgesi, histogram, neden-sonuç diyagramı ve kontrol grafikleri gibi temel kalite araçlarını kullanabilmesi gerekiyordu.

Ishikawa, işletmelerde yaşanan problemlerin önemli bir bölümünün çok karmaşık istatistiksel yöntemlere ihtiyaç duyulmadan çözülebileceğini düşünüyordu. Doğru veriler toplanır ve temel kalite araçları doğru kullanılırsa pek çok problemin kaynağı görünür hâle gelebilirdi.

Buradaki temel amaç çalışanları istatistik uzmanına dönüştürmek değildi. Amaç, çalışanların tahminler ve kişisel yorumlar yerine gerçek veriler üzerinden konuşmasını sağlamaktı.

İç Müşteri Anlayışı

Ishikawa’nın günümüz süreç yönetimi anlayışını etkileyen önemli düşüncelerinden biri de “bir sonraki süreç müşteridir” yaklaşımıdır.

Bir işletmede müşteri yalnızca ürünü satın alan kişi değildir. Her süreç, kendisinden önceki sürecin çıktısını kullanır. Bu nedenle bir sonraki bölüm de iç müşteri olarak görülmelidir.

Örneğin üretim bölümü, satın alma sürecinin müşterisidir. Montaj bölümü, parça üretim sürecinin müşterisidir. Paketleme, üretimin; sevkiyat ise paketlemenin müşterisidir.

Bir bölüm kendi işini tamamlamış görünse bile hatalı veya eksik çıktıyı sonraki sürece aktarıyorsa aslında görevini doğru şekilde yerine getirmemiştir.

Bu anlayış, bölümlerin yalnızca kendi hedeflerine odaklanmasını engeller. Her süreç, kendisinden sonra gelen sürecin ihtiyaçlarını da dikkate almak zorundadır.

Bir sonraki sürece hatalı bilgi, eksik malzeme veya uygun olmayan ürün göndermek, problemi çözmek değil yalnızca başka bir bölüme taşımaktır.

Ishikawa’nın Yaklaşımı Bugün Neden Hâlâ Önemli?

Bugün işletmeler dijital dönüşüm, yapay zekâ, otomasyon ve veri analitiği gibi alanlara büyük yatırımlar yapıyor. Fakat temel problem çözme kültürü zayıfsa teknoloji tek başına beklenen sonucu oluşturamıyor.

Bir işletme problemi doğru tanımlayamıyorsa, hataları saklıyorsa, çalışanları iyileştirmeye katmıyorsa veya kök neden yerine geçici çözümler üretiyorsa en gelişmiş yazılım bile bu yapıyı tek başına düzeltemez.

Ishikawa’nın yaklaşımı bize teknolojiden önce düşünme biçiminin değişmesi gerektiğini hatırlatır.

Problemler kişilerden önce süreçlerde aranmalıdır. Çalışanların görüşleri dinlenmelidir. Kararlar varsayımlarla değil verilerle alınmalıdır. Kalite eğitimleri belirli bir grubun değil, tüm işletmenin gelişimini hedeflemelidir.

En önemlisi de kalite, yalnızca hata çıktığında hatırlanan bir konu olmaktan çıkarılmalıdır.

Sonuç

Kaoru Ishikawa’nın mirasını sadece balık kılçığı diyagramıyla sınırlamak doğru olmaz. Onun asıl katkısı, kaliteyi teknik bir kontrol faaliyetinden çıkararak insanların katıldığı bir yönetim kültürüne dönüştürmesidir.

Ishikawa’ya göre kaliteli ürünler tesadüfen ortaya çıkmaz. Kaliteli ürünlerin arkasında iyi tasarlanmış süreçler, eğitimli çalışanlar, açık iletişim, doğru veriler ve problemlerden öğrenmeye istekli bir yönetim bulunur.

Bugün bir işletmede aynı problemler tekrar tekrar yaşanıyorsa, çalışanlar yalnızca verilen talimatları uyguluyor ancak iyileştirme çalışmalarına katılmıyorsa ve kalite hâlâ tek bir departmanın görevi olarak görülüyorsa Ishikawa’nın düşüncelerine yeniden bakmak gerekir.

Çünkü gerçek kalite, hatalı ürünleri ayıklamakla başlamaz.

Gerçek kalite; hataların neden oluştuğunu anlamak, sistemi geliştirmek ve herkesin daha iyiyi aradığı bir çalışma ortamı kurmakla başlar.

Benzer bir yazıma buradan, farklı bir kaynak yazısına buradan ulaşabilirsiniz.

Sevgilerimle,