Herkes İşini Yapıyor, Peki Şirket Neden İlerlemiyor?

Herkes İşini Yapıyor, Peki Şirket Neden İlerlemiyor?

Bazen bir işletmeye girdiğinizde ilk gördüğünüz şey yoğunluktur.

Satınalma telefon başında tedarikçiyle görüşüyordur.

Planlama yetişmeyen siparişlerle uğraşıyordur.

Üretim programı tutturmaya çalışıyordur.

Kalite uygunsuzlukların peşindedir.

Bakım bir arızadan diğerine koşuyordur.

Tasarım çizimden başını kaldıramıyordur.

Lojistik sevkiyat yetiştirmeye çalışıyordur.

Görünüşte kimse boş değildir. Hatta çoğu zaman insanlar gerçekten çok çalışıyordur.

Ama bir süre sonra başka bir tablo görmeye başlarsınız.

• Aynı problemler tekrar ediyor.
• Toplantılar yapılıyor ama kararlar bir türlü hayata geçmiyor.
• Bölümler arasında sürekli bir bilgi bekleme hali var.
• Bir iş geciktiğinde de benzer cümleler duyuluyor:

“Bizden kaynaklanmadı.”

“Biz üzerimize düşeni yaptık.”

“Bize zamanında bilgi verilmedi.”

“Bu konu onların sorumluluğundaydı.”

İşte şirketlerdeki en görünmez ama en maliyetli problemlerden biri burada başlıyor: Silolaşma.

 

“Biz kendi işimizi yaptık”

Bu cümleyi işletmelerde çok sık duyuyorum.

Ve aslında söyleyen kişi çoğu zaman haksız da değil.

Satınalma malzemeyi sipariş etmiş.

Üretim ürünü üretmiş.

Kalite kontrolünü yapmış.

Lojistik sevkiyatı gerçekleştirmiş.

Herkes kendi görev tanımına baktığında işini yapmış görünüyor.

Ama ürün müşteriye geç gittiyse?

Kalite problemi çıktıysa?

Maliyet beklenenden yüksekse?

Aynı hata birkaç ay sonra yeniden yaşandıysa?

O zaman şöyle bir garip durum ortaya çıkıyor:

Herkes başarılı ama şirket başarısız.

Silolaşmayı bundan daha iyi anlatan çok az örnek vardır.

Müşteri bizim organizasyon şemamızla, şemadaki departmanların hangisinin ne iş yaptığıyla ilgilenmiyor. Müşteri açısından satınalma, üretim, kalite, bakım veya lojistik diye ayrı şirketler yok. Tek bir şirket var ve müşteri şunlara bakıyor:

• Ürün zamanında geldi mi?
• Kaliteli mi?
• İstediğim şartları karşılıyor mu?
• Bir problem olduğunda karşımda çözüm üreten bir yapı var mı?

Yani müşteri departmanları değil, sonucu görüyor.

 

Asıl Problemler Kayboluyor

Saha çalışmalarında dikkatimi çeken önemli konulardan biri şu: Problemlerin önemli bir bölümü departmanların kendi içinde değil, departmanların arasında oluşuyor.

• Satınalma doğru olduğunu düşündüğü malzemeyi alıyor ama üretimin gerçek ihtiyacı başka.
• Planlama programı hazırlıyor ama sahadaki gerçek kapasiteyle yeterince konuşulmamış.
• Satış müşteriye teslim tarihi veriyor ama üretimin mevcut yükü bilinmiyor.
• Kalite bir hata tespit ediyor, üretim ise bunu “kalitenin konusu” olarak görüyor.
• Bakım arızayı gideriyor fakat “Bu arıza neden tekrar ediyor?” sorusuna sıra gelmiyor.

Herkes kendi açısından baktığında haklı. İşte problem de burada.

Çünkü süreçler bizim çizdiğimiz departman sınırlarını bilmiyor.

Bir müşteri siparişi satıştan giriyor, planlamaya geçiyor, satınalmayı etkiliyor, üretime geliyor, kaliteden geçiyor ve lojistikle tamamlanıyor.

Bir yerde yaşanan problem, birkaç bölüm sonra kendisini gösterebiliyor.

Sonra da problemin ortaya çıktığı bölüm sorumlu ilan ediliyor.

Oysa gerçek neden bambaşka bir yerde olabilir.

Bu yüzden bir problem çıktığında ilk sorumuzun;

“Bu kimin problemi?” olmaması gerektiğini düşünüyorum. Daha doğru soru şu:

“Bu süreçte ne yanlış gitti?”

 

Silolaşma

Hiçbir yönetici bir gün toplantı yapıp: “Arkadaşlar, bundan sonra herkes kendi bölümünü düşünsün.” demiyor elbette.

Silolar çok daha masum bir şekilde oluşuyor.

Her bölüme hedefler veriyoruz.

Satınalmaya: “Maliyeti düşür.”

Üretime: “Daha fazla üret.”

Kaliteye: “Hatayı azalt.”

Bakıma: “Duruşları düşür.”

Lojistiğe: “Sevkiyatları yetiştir.”

Bunların hepsi doğru hedefler. Ama sadece bu hedefleri verirsek bir süre sonra herkes doğal olarak kendi göstergesini korumaya başlıyor.

Örneğin satınalma için tek başarı kriteri satın alma fiyatıysa, en ucuz malzemeyi almak çok iyi bir sonuç gibi görünebilir.

Satınalma hedefini tutturur.

Sonra üretimde işçilik artar.

Fire yükselir.

Kalite problemleri başlar.

Teslimatlar gecikir.

Belki müşteriden şikâyet gelir.

Sonuçta malzemeyi yüzde 5 daha ucuza almışızdır ama şirkete toplam maliyeti yüzde 15 artmıştır.

Satınalma tablosunda yeşil ışık yanar.

Şirket ise para kaybeder.

İşte sadece departman performansına bakmanın tehlikesi burada.

Buradaki doğru yaklaşım departmanların da üzerinde konumlandırılan ortak şirket hedefleri ile süreçlerin aynı hedefe koşmalarını sağlamaktan geçiyor.

Takım Çalışması

Bir başka yanılgımız da takım çalışması konusunda.

Farklı bölümlerden insanları bir toplantı odasına topluyoruz.

Herkes fikrini söylüyor ya da şalteri çoktan kapatmış olanlar sus pus oturuyor, misafir sanatçı modunda.

Toplantının sonunda da “ekip olarak değerlendirdik” diyoruz.

Ama aynı odada oturmak takım olmak için yeterli değil.

Gerçek takım çalışması biraz daha zor bir şey.

Takım çalışması, problem çıktığında: “Benim işim değil.” dememektir.

Bilgiyi zamanında paylaşmaktır.

Kendi bölümünüz açısından doğru olan bir kararın başka bir bölümde neye yol açacağını düşünmektir.

Gerektiğinde kendi KPI’ınızdan önce şirketin toplam sonucuna bakabilmektir.

Ve en önemlisi: Problem kötü sonuçlandığında suçlu değil, neden aramaktır.

Çünkü suçlu aramaya başladığınız anda insanlar kendilerini korumaya başlıyor.

Toplantılar problem çözme toplantısı olmaktan çıkıyor, savunma toplantısına dönüşüyor.

“Üretim neden yaptı?”

“Kalite neden fark etmedi?”

“Planlama neden böyle programladı?”

“Satış neden bu tarihi verdi?”

Bir süre sonra herkes kendisinin haklı olduğunu ispatlamaya çalışıyor.

Problem ise masanın üzerinde durmaya devam ediyor.

Oysa soru şu olsa?

“Bu problem neden oluştu ve sistemimiz bunu neden engelleyemedi?, biz neyi yanlış yaptık?”

İşte o zaman konu kişiden çıkıp sürece geliyor.

Ve gerçek problem çözme de orada başlıyor.

 

Yalın Düşünce ve Silo Problemi

Bence yalın üretimin en yanlış anlaşılan taraflarından biri de bu.

Yalın üretim denildiğinde hâlâ birçok kişinin aklına 5S, Kaizen, SMED, OEE gibi araçlar geliyor.

Bunların hepsi önemli.

Ama yalın düşüncenin merkezinde aslında akış var.

Müşteriden bir talep geliyor.

Sonra bu talep şirketin içinden akıyor.

Satıştan planlamaya.

Planlamadan satınalmaya ve üretime.

Üretimden kaliteye.

Kaliteden sevkiyata.

Yalın bakış şu soruları soruyor:

• Bu değer müşteriye ulaşırken nerede takılıyor?
• Nerede bekliyor?
• Nerede gereksiz işlem görüyor?
• Nerede bilgi kayboluyor?
• Nerede yeniden iş yapıyoruz?
• Nerede hata oluşuyor?

Bu sorulara gerçekten baktığınızda departman sınırlarının çok da anlamlı olmadığını görüyorsunuz.

Çünkü müşteri için değer, organizasyon şemasının kutuları arasında değil, kutuların içinden geçerek oluşuyor.

Bu nedenle yalın dönüşüm bana göre sadece sahada 5S yapmak ya da Kaizen sayısını artırmak değildir.

Asıl dönüşüm, şirketin birlikte çalışma biçimini değiştirebilmektir.

 

Silo Duvarları Nasıl Azaltılır?

Burada mucizevi bir yöntem olduğunu düşünmüyorum.

Ama bazı temel konular gerçekten fark yaratıyor.

Birincisi, ortak hedefler.

Elbette her bölümün kendi KPI’ı olmalı.

Ancak herkesin üzerinde birleştiği şirket göstergeleri de olmalı ki bunlar stratejik hedefler.

Zamanında teslimat sadece lojistiğin KPI’ı olmamalı mesela.

Müşteri şikâyeti sadece kalitenin problemi olmamalı.

Stok sadece deponun konusu olmamalı.

OEE sadece üretimin göstergesi olmamalı.

Çünkü bu sonuçların neredeyse hiçbiri tek bir bölüm tarafından oluşturulmuyor.

İkincisi, süreç sahipliği.

İşleri sadece “hangi departmanın görevi?” diye düşünmek yerine, siparişten teslimata kadar olan süreci görmek gerekiyor.

Üçüncüsü, ortak problem çözme.

Kalite problemi varsa sadece kalite mühendisini görevlendirmek kolay.

Ama kök neden satınalmadaysa?

Bakımdaysa?

Tasarımda ise?

Planlamadaysa?

Doğru insanları doğru problemin etrafında bir araya getirmek gerekiyor.

Dördüncüsü de aksiyonların görünür olması.

Toplantıda bir sürü karar alıp sonra herkesin kendi not defterine yazdığı bir yapıda ortak çalışma kültürü oluşturmak çok zor.

• Kim ne yapacak?
• Ne zamana kadar?
• Yapıldı mı?
• Sonuç verdi mi?
• Tekrar değerlendirmek gerekiyor mu?

Bunları herkesin görebildiği bir sistemde takip etmek çok daha sağlıklı.

Bu noktada yazılım konusu da önemli.

Bazen işletmelerde şöyle bir beklenti görüyorum:

“Yeni bir yazılım alırsak bu problemler çözülür.”

Keşke bu kadar kolay olsaydı.

Kötü tasarlanmış bir süreci dijitalleştirdiğinizde elinizde yalnızca dijitalleşmiş kötü bir süreç kalıyor.

Hatta bazen silolar daha da büyüyor.

Bir ekip Excel kullanıyor.

Bir ekip ERP.

Toplantı kararları e-postada.

Bazı aksiyonlar WhatsApp’ta.

Kaizen başka bir yerde.

Bakım kayıtları başka yerde.

Kalite problemleri başka bir sistemde.

Aslında şirketin elinde çok fazla bilgi var.

Ama kimse bütünü göremiyor.

Yazılımın amacı insanlara daha fazla form doldurtmak olmamalı.

Tam tersine;

• Problemi görünür hale getirmeli,
• İlgili insanları aynı konu etrafında buluşturmalı,
• Aksiyonların kaybolmasını engellemeli,
• Yönetimin sonucu görebilmesini sağlamalı
• Ve iyileştirmeyi günlük çalışma biçiminin bir parçası haline getirmeli.

Çünkü asıl mesele teknoloji değil, birlikte çalışma biçimi.

 

“Benim bölümüm” mü, “bizim sürecimiz” mi?

Bence bütün konunun özeti bu iki cümlede saklı.

“Benim bölümüm.”

“Bizim sürecimiz.”

Birincisinde sınırlar var.

İkincisinde bağlantı.

Birincisinde: “Ben üzerime düşeni yaptım.” var.

İkincisinde: “Sonucu aldık mı?” sorusu var.

Şirketlerin belki de her zaman daha fazla toplantıya, daha fazla prosedüre veya daha fazla rapora ihtiyacı yok.

Bazen ihtiyaç çok daha basit:

İnsanların aynı hedef için gerçekten birlikte çalışmasını sağlayacak bir sistem.

Çünkü organizasyon şemasındaki çizgiler şirketi yönetmek için gerekli olabilir.

Ama müşteri için o çizgilerin hiçbir anlamı yok.

Sonuçta başarıyı belirleyen şey sadece üretimin ne kadar iyi çalıştığı, kalitenin ne kadar iyi kontrol yaptığı veya satınalmanın ne kadar ucuza aldığı değil.

Bütün bu insanların birlikte ne kadar iyi çalışabildiği.

Bu nedenle problem çıktığında benim en sevdiğim yaklaşım şu:

Problem senin değil.
Problem benim de değil.
Problem bizim.

Başarı da öyle.

Danışmanlık yaparken işletmelerde oluşturmaya çalıştığımız kültürün önemli parçalarından biri de tam olarak bu:

“Benim bölümüm” yaklaşımından “bizim sürecimiz” yaklaşımına geçebilmek.

Çünkü silo duvarları güçlü kaldığı sürece Kaizen yapmak mümkün olabilir,  5S yapmak mümkün olabilir, OEE ölçmek mümkün olabilir, toplantılar yapmak mümkün olabilir.

Ama sürekli iyileştirme kültürü oluşturmak çok zordur.

İnsanlar problemi birlikte görüyor, birlikte çözüyor ve sonucu birlikte sahipleniyorsa işte o zaman başka bir şey oluşmaya başlıyor. Gerçek takım çalışması da işte tam burada gücünü gösteriyor.

Konuyla ilgili yazılarım için buraya ve buraya, dış kaynak için buraya göz atabilirsiniz.

Sevgilerimle,