Süper Kahramanla Yalın Dönüşüm

Süper kahramanla yalın dönüşüm olur mu?

Ellinin üzerinde üretim tesisi olan bir holding, yalın üretimi tüm tesislerde devreye almak istiyor. İnsan Kaynakları biriminin doldurması gereken pozisyon “Operasyonel Mükemmellik Müdürü”. İş görüşmesinden notlar:

– Aday: Pilot fabrika seçtiniz mi?
– İK Uzmanı: Hayır, hepsi aynı anda dönüştürülecek.
– Aday: Op-Ex ekibi kaç kişi?
– İK Uzmanı: Sadece siz varsınız.
– Aday: Op-Ex Müdürü kime raporlar?
– İK Uzmanı: İK müdürüne…
– Aday: Bu pozisyon yeni mi?
– İK Uzmanı: Hayır, bir kişi çalışıyordu ama kısa süre içinde ayrıldı.
– Aday (İç Ses): İsabet olmuş. Bu nasıl bir yapılanma, bu şekilde kim çalışır?

Görüşme sonunda ikinci bir görüşme yapılacağından bahseden firmadan elbette bir ses çıkmadı.
Görüşme Eylül ayında yapıldı, aynı anda 50 fabrikada dönüşümü tek başıma yapmamı sağlayacak süper güçlerim ve sihirli değneğim olmadığından, bu işin olmayacağından adım gibi emindim.

Bir buçuk ay sonra bir gün “acaba ne oldu” diye bir merak beni dürttü. Cevap maili geldi de ben mi kaçırdım diye maillerimi taradım, bir cevap gelmemiş, bunun üzerine ben mail yazdım. Gelen cevap şöyle başlıyor “üzgünüz ama…”

İnanın bana içine düştüğünüz durum, şirkette operasyonel mükemmellik adıyla yarattığınız kargaşa çok daha üzücü ☹

Operasyonel Mükemmellik diye yola çıkan firmada Operasyonel Mükemmellik Müdürü’nün bağlı olduğu İnsan Kaynakları Departmanı, alışılageldiği üzere adayın tetiklemesiyle geri bildirim yapıyor, buyrun size süre süreç, buyrun size operasyon, buyrun size mükemmellik.

Her firmanın yapılanması farklı ama her işin bir yöntemi var, daha yola çıkarken yanlış kurgulanmış bir sürecin firmaya katkı sağlaması nasıl beklenebilir?

Peki böyle bir kurgudaki riskler neler?
– Pilot uygulama olmadan tüm tesislerde eş zamanlı dönüşüm riskli olabilir; dönüşümün başarısı için güçlü bir metodoloji ve iletişim planı şart, tamam bunu çözdük diyelim;
– Tek kişilik ekip ile 50 tesisin dönüşümünü yürütmek sürdürülebilir olmayabilir; destek kaynakları ve yerel koordinatör ihtiyacı değerlendirilmelidir,
– İK’ya raporlama yapılacak olması, üretim odaklı teknik konuların üst yönetimle paylaşımında zorluk yaratabilir; çapraz fonksiyonel iletişim mekanizmaları kurulmalıdır,
– Tesisler için dönüşüm önceliklendirme ve segmentasyon çalışması yapılmadan aynı anda başarıya ulaşabilmek oldukça zordur, özellikle de tek kişi ile…

Bu İşin Sorumlusu O

Yalın dönüşüm için birçok firmadaki bakış açısı “Bu işten x kişisi sorumlu”

Hayır, X kişisi sadece liderlik yapabilir, her işten o sorumlu değildir çünkü bu bir kültür dönüşümü ve bu dönüşümden herkes sorumlu olmalıdır. Bu dönüşümü süper kahraman yeleği giymiş sihirli değnekli birinden beklemek ne yazık ki doğru değil. Bu yaklaşımla yürütülen bir projenin başarılı olması da mümkün değildir.

Tüm ekibi bu sürece dahil etmezseniz “bizim çok işimiz var” kaçışlarıyla sistem sabote edilir ve nihayetinde de proje başarısız olur ve fatura “dönüşüme liderlik edeceği yerde milletin arkasını toplamakla uğraşan” o günah keçisine kesilir, yalın dönüşüm yalan dönüşüme evrilir ve bu proje de başarısız projelerin tozlu raflarındaki yerini alır.

Operasyonel mükemmellik, yalın üretim ya da kültür dönüşümü… Adı ne olursa olsun, bu yolculuk tek bir kişinin omuzlarına yüklenemez. Hele ki ellinin üzerinde üretim tesisini aynı anda dönüştürmeyi hedefleyen bir holdingte, “tek kişiyle dönüşüm” yani süper kahraman beklentisi başarısızlığın en net tarifi olur.

Süper Kahraman Beklentisi Neden Yanlış?

• Kültür dönüşümü bireysel değil, kolektif bir süreçtir. Bir kişi liderlik edebilir ama dönüşümün sahibi tüm organizasyondur.
• Pilot uygulama olmadan eş zamanlı dönüşüm risklidir. Deneme-yanılma süreci olmadan, öğrenilen dersler tüm tesislere yayılamaz.
• Tek kişilik ekip sürdürülebilir değildir. 50 tesiste aynı anda dönüşüm için yerel koordinatörler, destek kaynakları ve güçlü bir metodoloji gerekir.
• Yanlış raporlama hattı iletişimi koparır. Üretim odaklı bir dönüşümün İK’ya raporlanması, teknik konuların üst yönetimle doğru paylaşılmasını engeller.

Yanlış kurgulanan süreçler, sahiplenme eksikliği, iletişim kopukluğu ve gerçekçi olmayan beklentiler başarısızlığa giden yolda mihenk taşlarını oluşturur.

Özetle, operasyonel mükemmellik bir kişinin değil, tüm kurumun işidir. Üst yönetimin desteği açık ve net olmadığında, uygulamalar kişilere göre esnetildiğinde ya da kişilere tavizler verildiğinde proje sekteye uğrar. Süper kahraman beklentisiyle yola çıkan şirketler, aslında başarısızlığı baştan planlamış olur.

Gerçek dönüşüm, tüm organizasyonun birlikte hareket etmesiyle mümkündür.

Operasyonel Mükemmellikle ilgili yazılarım için buraya ve buraya,dış kaynaklar için ise şuraya gözatabilirsiniz.

Sevgilerimle,

Lean Teacher