Pasif Direnişin Patronları

Pasif Direnişin Patronları: Kurumsal Statükoyu Şikayetle Koruyan Yöneticiler

Kurumsal dünyada bazı yöneticiler, sürekli şikayet eden ama değişim için hiçbir adım atmayan bir profil sergiler.

Bu yöneticiler görünürde;

• Sistemin eksiklerinden,
• Bulundukları coğrafya nedeniyle yetkin çalışan bulamamaktan,
• Çok yoğun olmaktan,
• Her işle ilgilenmekten,
• İşleri devredecek birilerini bulamamaktan…

yakınırken, aslında gerçek çok başkadır. Bu yöneticiler, mevcut düzenin kendilerine sağladığı konfor alanından memnuniyet duyarlar ve ellerindeki gücü paylaşmaktan korkarlar. Bu çelişkili tutum, pasif direnişin bir türü olarak değerlendirilebilir.

Bu direnişin altındaki başlıkları inceleyelim:

1. Şikayetle Maskelenen Konfor: Bu yöneticiler, sistemin aksayan yönlerini dile getirerek farkındalık yaratıyor gibi görünürler. Ancak bu eleştiriler, çözüm üretmeye değil, statükoyu korumaya hizmet eder. Çünkü mevcut yapı, onların otoritesini ve görünürlüğünü besler. Mevcut sistemin kendilerine sağladığı otorite, görünürlük, ayrıcalıklı olma gibi avantajlardan memnundurlar. Onlara göre değişim, belirsizlik kaynağıdır. Mevcut düzenin bozulması, onların konfor alanını tehdit eder.
2. Değişim Korkusu ve Güç Kaybı Endişesi: Radikal değişimler, bu yöneticilerin kontrol alanlarını tehdit eder. Bu nedenle yenilikçi fikirleri bastırmak için eleştiri silahını kullanırlar. Değişim taleplerine karşı pasif bir direniş göstererek süreci sabote ederler.
3. Algı Yönetimi – Muhalif Görünüp Merkezde Kalmak: Sürekli eleştiren bir yönetici, çalışanlar arasında “farkındalık sahibi” olarak algılanabilir. Bu da ona hem çalışanlar hem üst yönetim nezdinde stratejik bir konum kazandırır. Ancak bu muhalif duruş, çoğu zaman samimi değil, hesaplıdır. Sorunları çözmek yerine sorunlardan yakınmak, dikkatleri kendi eksikliklerinden uzaklaştırır. Bu kişilerin gerçek liderlik becerileri eksik olabilir, bu eksikliği örtmek için de sürekli olarak dış faktörleri suçlarlar.

Peki bu davranışlar kurum kültürünü pozitif mi etkiler yoksa negatif mi?

Farkındalıkla donatılmış hissi veren bu gizli memnuniyet dolu yakınmalar aslında çalışanlar arasında güvensizlik yaratır. Bu tutum, iş yerinde yenilikten kaçınma, çalışanlarda motivasyon kaybı ve kurumda iletişim kopukluğu gibi tamiri zor sonuçlar doğurur. Kurumun gelişim potansiyeli, bu pasif direnişle törpülenir.

Sorunlara müdahale etmeyen, bir şeyler ters gittiğinde suçlu arayan pasif liderlik tarzı çalışanların hata yapmaktan korkmasına, yenilikten kaçınmasına neden olur.

Bu şirkette hiçbir şey değişmeyecek algısı yetenekli çalışanların motivasyonunu sürekli düşürür. Ve etraf, çalışıyormuş gibi görünen ancak potansiyelinin sadece küçük bir kısmını kullanabilen sessiz istifa içindeki çalışanlarla dolar.

Böyle bir durumda çözüm önerileri neler olabilir?

• Şeffaf geri bildirim mekanizmaları kurulmalı,
• Yöneticilerin performansı sadece sonuçla değil, süreçle de ölçülmeli,
• Değişim yönetimi eğitimleriyle korku kültürü dönüştürülmeli,
• Çalışanlar, fikirlerini doğrudan üst yönetime iletebilmelidir.

“Pasif Direnişin Patronları”, kurumsal gelişimin önündeki görünmez engellerdir. Kendilerini “muhalefet lideri” gibi konumlandıran bu tür yöneticiler sürekli eleştirerek görünürlük kazanırlar. Bu rol, onları hem çalışanlar arasında hem üst yönetim nezdinde “dikkate alınması gereken kişi” haline getirir. Onları tanımak, etkilerini analiz etmek ve çözüm yolları geliştirmek, sağlıklı bir kurum kültürü için kritik öneme sahiptir.

“Statükonun Sessiz Savunucuları” bizzat patronlarsa, o zaman “kurumsal değişim neden bu kadar zor gerçekleşiyor” sorusunun cevabı da kendiliğinden ortaya çıkıyor. Eğer patronlar sessizce statükoyu savunuyorsa, çalışanların yenilikçi çabaları ya boşa gider ya da zamanla tükenir. Kurumlar, görünürde modernleşirken içeride durağanlaşır.

Peki böyle bir durumda neler yapılmalıdır?

• Yukarıdan aşağıya değil, içeriden dışarıya dönüşüm yapılmalıdır. Çalışanların sesini duyan, geri bildirim mekanizmalarını gerçekten kullanan patronlar ile bu durum aşılabilir.
• Patronların kendi konfor alanlarını sorgulaması, “neden değişmeliyiz?” sorusuna samimi cevaplar araması gerekir.
• Patronların sadece yön vermesi değil, yol açması gerekir. Yani liderlik yerine rehberlik yapılmalıdır.

Bir sonraki yazıda görüşmek dileğiyle…

Sevgilerimle,

Lean Teacher