Kurumsal Körlük

Kurumsal körlük, bir diğer adıyla işletme körlüğü, aynı şeyleri sürekli yaşamak ve duruma alışarak en basit sorunlara bile tepki vermez, çözüm üretmez hale gelmek olarak tanımlanabilir.

Tüm işyerlerinde çalışanların, zamanla şirketteki uygulamalara ve iş yapış şekillerine alıştığını dolayısıyla, sorunları, riskleri ve fırsatları görmelerinin de zorlaştığına şahit olabiliriz. Bu sorun yöneticilere de bulaştığında ise, işte o zaman şirket açısından durum oldukça vahim hale gelmiş demektir. İşe yeni başlayan kişilerin ya da danışmanların dışardan bir göz olarak yapacakları değerlendirmeler bu yüzden kıymetlidir.

Kurumsal körlük karşınıza kör nokta, dar vizyon, silo sendromu, yönetimsel miyopi, yönetim miyopisi, örgütsel miyopi, örgütsel körlük veya işletme körlüğü gibi kavramlar olarak da çıkabilir.

Nasıl oluşur?

İşletme körlüğü aynı kişilerin aynı ekiple uzun zaman aynı işi yapmalarından kaynaklanan bir durumdur. Bu durumda rutinlere, alışkanlıklara o kadar bağımlı hale gelinir ki apaçık ortada duran bir fırsat çoğu zaman fark edilmez, nadiren fark edilse bile alışkanlıkları değiştirmemek adına görmezden gelinir.  Çünkü bunlar birer risktir, ancak unutmamak gerekir ki bazı riskler alınmadan bazı fırsatlar yakalanamaz.

Küçük aile şirketlerinde aynı ekiple uzun süre çalışmanın yanına bu tür şirketlerde veriye dayalı yönetim modelinin benimsenmemesi ve eski çalışanların üst yönetimle olan ikili ilişkileri de eklenince bazı şirketlerde aşağıdaki cümleleri çok sık duyarsınız:

• Bu iş yıllardır bu şekilde yapılıyor.
• Bunu ben yaptım, şirket ilk kurulduğunda ben vardım, en doğrusu bu.
• Böyle gelmiş böyle gider.
• Bu sistem burada çalışmaz.
• Yeni çalışanlar burada uzun süre kalamaz.
• Bunu kimse yapamadı, sen mi yapacaksın?
• Kendini fazla yorma, burası böyle.
• Ben yıllardır bu işi yapıyorum, babam da yapardı.
• Sen sektörden değilsin.

Örnekleri çoğaltmak mümkün. Bu zihniyette yöneticilerin/çalışanların olduğu şirketlerde kurumsallıktan, değişimden, gelişimden, kariyer planlamadan, çalışan haklarından, emeğe verilen değerden, çalışan bağlılığından söz etmek ne yazık ki pek de mümkün olmaz. Zaten bu cümleleri duyduğunuz yerde çok yüksek ihtimaldir ki bir İnsan Kaynakları departmanı yoktur.

Kurumsal körlüğü oluşturan etmenlere baktığımızda aşağıdakilerle çok sık karşılaşırız:

• Verilen işlerin en iyi şekilde yapıldığının düşünülmesi ve bu nedenle gelişime kapalı bir hal alınması,
• Aynı işin aynı bireyler ile uzun zaman sürdürülmesi,
• Çalışanların fikir ve düşüncelerinin önemsenmemesi,
• İletişim yetersizliği,
• Kabullenememe,
• Değişen durumlar karşısında tepkisiz kalınması,
• Belirli bir amacın olmaması,
• Yönetim tarzının otokratik olması, bu nedenle çalışanların motivasyonunun olumsuz yönde etkilenmesi ve kendilerini ifade edememeleri.

Kurumsal körlüğün 4 boyutu

Kurumsal körlüğün boyutları konusunda farklı yaklaşımlar olsa da genel olarak 4 boyuttan bahsedebiliriz:

1. Bireysel Boyut: Bireysel boyut, iş görenin yaşı, cinsiyeti, kişiliği, eğitimi, iş deneyimi, değer yargıları, inançları, beklentileri ve sosyo-kültürel çevresi gibi faktörler ile içinde bulunulan mevcut durumu nasıl algılaması gerektiğini ifade eder. Örneğin, araştırmacı bir kişiliğe sahip bireyler, bilgiye açık olmaları nedeniyle diğer çalışanlara kıyasla daha az kurumsal körlüğe maruz kalırlar.
2. Örgütsel Boyut: Örgütsel boyut, sürekli değişen ve gelişen teknolojiler arasında yönetimin bunlara ne kadar uyum sağladığıyla ilgilidir. Örgütsel boyut içerisinde kurumsal körlüğe neden olan birtakım faktörler bulunmaktadır. Bunlar; yeni sistemlere entegrasyon problemleri ve bunların süreçlere uyarlanmasındaki başarısızlıklar ile bu süreçte ortaya çıkan problemlerin çözümünde yetersiz kalınmasıdır. Bu konuları aşabilmek için iyi bir organizasyonel yapılanma gerekir.
3. Sektörel Boyut: Örgütler karmaşık sorunları çözmede tek başına yeterli olamazlar. Bu durumda örgütlerin sorunları çözebilmeleri için sektördeki rakipleri ile ya da sektördeki meslek odaları ile iş birliği içerisinde olmaları gerekir. Örgütün içinde bulunduğu sektörün kamu veya özel olması, rekabet ortamı ve bu rekabetin seviyesi, örgütün kültürü ve rakipleri içerisindeki hareketlilik durumunu algılamak için fayda sağlar ve bu durum kurumsal körlüğün azalmasına yardımcı olur. 
4. Yapılan İşin Rutinlik Boyutu: Örgüt içerisinde yer alan kişilerin aynı iş ile uğraşması ve yapılan işin artık rutin hale gelmesi nedeni ile çalışanların örgütte oluşan fırsatları görmemesidir. Bu durum örgütlerin işletme körlüğünü artıracaktır.

Kurumsal körlüğün ne olduğunu, nasıl oluştuğunu, boyutlarını aktardıktan sonra şimdi sıra geldi kurumsal körlüğün sonuçlarına. Şirketler kurumsal körlükle faaliyetlerine devam mı etmeli yoksa bu körlükle mücadele etmenin yollarını mı aramalı?

Kurumsal körlüğün sonuçları

Şirket içerisinde bazı kişilerde belirli noktalarda körlükler olabilir, ancak burada asıl tehlikeli durum başlangıçta birkaç kişide var olan bu durumun zamanla çalışanların büyük bir kısmına sirayet etmesidir. Kurumsal körlük, şirketler için olağan bir durum haline asla gelmemelidir.

Kurumsal körlüğün ortaya çıkardığı sonuçlar şunlardır:

• Çevrede gelişen fırsat ve tehditlere karşı tepkisiz kalmak,
• Verilen görevlerden sürekli şikayetçi olmak,
• Örgüt içi faaliyetlerin yetersiz olması,
• Sektörün gerisinde kalmak,
• Diğer örgütler ile iş birliği yapmamak,
• Gelişim ve öğrenme gibi durumların yerine getirilememesi,
• Vizyon eksikliği,
• Kısa vadeli planlar,
• Anlık kararlar,
• Geçici çözümler,
• Çalışanlarda meydana gelen tükenmişlik duygusu, sessiz istifa,
• Örgütsel amaçlara ulaşılamaması.

Acı gerçekler

Aile şirketlerinde, patronun etrafındaki bazı oluşumlar, çalışanların görüş ve düşüncelerinin temsil makamına ulaşmasına engel olabilmektedir. Hatta bazen, yaşanan olayların farklı aktarıldığına bile şahit olabilirsiniz. Patronun etrafındaki bu yapılanma da yönetim körlüğüne sebebiyet verebilir.

Şirketlerde üst yönetim ile çalışanlar arasında her zaman şeffaflığa ihtiyaç vardır. Bir şirketteki yönetim modeli, şeffaflık ve sürekli iletişimi esas alarak çalışan katılımı gerçek anlamda sağlandığında başarılı olabilir. Buradaki başarı kavramını madalyonun her iki yüzünü de gözeterek ele almak gerekir. İşveren açısından bu başarı şirketin karlılığı ya da aldığı ödüller olarak değerlendirilirken, madalyonun diğer yüzündeki çalışan açısından şirketin sosyal uygunluk kriterlerini ne kadar karşıladığı, çalışanlarının iş-yaşam dengesine ne kadar önem verdiği ve kurum kültürü olarak değerlendirilir. 

“Bilmemekten ziyade anlamamaktan acı duymak ve samimi olarak anlamaya çalışmak, toplumun geneline yayılması gereken bir düşünce biçimidir.” Cahit ARF

Dinlemek ve anlamaya çalışmak bireysel olarak hepimize aşılandığında, fikir sunan birinin görüşlerini dinleyip yargılamak için değil de anlamak için sorular sorduğumuzda, çalışanların gelişimleri için fırsatlar oluşturup emeklerinden dolayı takdir etmeyi onlara değer vermeyi öğrendiğimizde, iş hayatında karşılıklı kazanmayı felsefe haline getirdiğimizde ve iş yerinde pozitif bir kurum kültürü oluşturduğumuzda kurumsal körlükle ilgili sorunların hızlıca yok olduğunu görebileceğimize inanıyorum.

Pozitif bir işyeri kültürüne katkı sağlayacak olan saygı ve adaletle ilgili diğer yazılarıma buradan ve buradan ulaşabilirsiniz.

Sevgilerimle,

Lean Teacher